O que Clayton Christensen nos ensinou sobre as verdadeiras motivações de consumo e por que a teoria Jobs to Be Done deveria estar no radar de todo profissional de Marketing.
Durante décadas, o Marketing se dedicou a compreender quem são os consumidores. Desenvolvemos metodologias de segmentação, construímos personas, aperfeiçoamos pesquisas de mercado e passamos a acumular uma quantidade extraordinária de dados sobre hábitos, preferências e comportamentos de compra. Nunca tivemos tantas informações sobre nossos clientes. Curiosamente, isso não significa que tenhamos alcançado a mesma sofisticação para compreender por que eles realmente compram.
Essa contradição está no centro de uma das contribuições mais interessantes de Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, mundialmente reconhecido por seus estudos sobre inovação disruptiva. Em seu livro “Muito Além da Sorte: Processos Inovadores para Entender o que os Clientes Querem”, escrito com Taddy Hall, Karen Dillon e David S. Duncan, Christensen desenvolve uma provocação que deveria orientar boa parte das nossas decisões de Marketing: as pessoas não compram produtos simplesmente por suas características, mas porque precisam realizar algum progresso em suas vidas.
É dessa premissa que parte a teoria Jobs to Be Done (JTBD), ou teoria dos trabalhos a serem feitos. Uma abordagem que altera profundamente a maneira como interpretamos o consumo, identificamos oportunidades e construímos propostas de valor.
Afinal, o que é Jobs to Be Done?
A teoria parte de uma metáfora relativamente simples: quando uma pessoa adquire determinado produto ou serviço, ela está, na prática, contratando uma solução para realizar um trabalho específico. Esse trabalho representa algum progresso que deseja alcançar diante de uma circunstância particular.
Pense em alguém que decide comprar um automóvel. Uma análise tradicional poderia identificar idade, renda, localização, composição familiar e preferências de marca. Essas informações ajudam a descrever o consumidor, mas são insuficientes para explicar o que desencadeou a decisão de compra. Talvez ele tenha acabado de ter um filho e precise transportar a família com segurança. Talvez tenha conquistado uma promoção e deseje sinalizar uma nova posição profissional. Ou simplesmente esteja cansado de depender de aplicativos de transporte.
O produto pode ser o mesmo, mas os trabalhos são diferentes. Consequentemente, os critérios de escolha, as alternativas consideradas e os argumentos de venda mais relevantes também serão.
Para Christensen, um trabalho precisa ser compreendido a partir de três dimensões complementares: a funcional, relacionada àquilo que o consumidor precisa realizar concretamente; a emocional, associada ao modo como deseja se sentir; e a social, vinculada à maneira como pretende ser percebido pelos outros.
E aqui está um detalhe fundamental: não basta identificar uma necessidade genérica. É preciso compreender em que circunstância ela se manifesta e o que está impedindo aquela pessoa de avançar.
É por isso que necessidades como economizar tempo, ter segurança ou melhorar de vida são amplas demais para orientar uma inovação. Elas indicam direções, mas raramente explicam, isoladamente, por que alguém escolhe uma solução em detrimento de outra.
O famoso caso do milk-shake
Um dos exemplos mais conhecidos apresentados por Christensen envolve uma rede de fast-food que desejava aumentar suas vendas de milk-shakes.
A empresa havia seguido o roteiro habitual do Marketing: pesquisou consumidores, perguntou quais características poderiam ser melhoradas e experimentou diferentes ajustes no produto. Entretanto, as mudanças não produziram os resultados esperados.
A investigação ganhou outra direção quando os pesquisadores passaram a observar as circunstâncias em que os milk-shakes eram comprados.
Descobriram que uma parcela importante das vendas acontecia pela manhã, quando consumidores estavam a caminho do trabalho. Para essas pessoas, o milk-shake cumpria uma função bastante particular: tornava o deslocamento menos entediante, podia ser consumido com uma única mão e ajudava a controlar a fome até mais tarde.
Nesse contexto, seus verdadeiros concorrentes não eram necessariamente outros milk-shakes. Eram bananas, barras de proteína, bagels ou qualquer alternativa capaz de cumprir aquele mesmo trabalho.
Em outro momento do dia, o produto poderia ser contratado por razões completamente diferentes. Um pai, por exemplo, poderia comprar um milk-shake para proporcionar um pequeno momento de satisfação ao filho.
Perceba a mudança de perspectiva. A empresa acreditava competir dentro de uma categoria de bebidas e sobremesas, mas seus consumidores estavam comparando soluções para problemas distintos.
A concorrência deixa de ser definida exclusivamente pelo produto e passa a ser determinada pelo trabalho que o cliente precisa realizar.
Esse raciocínio abre possibilidades extraordinárias para o Marketing. Afinal, quantas vezes estamos preocupados em superar os atributos dos concorrentes quando, na realidade, sequer compreendemos contra quais alternativas estamos competindo?
O consumidor não quer necessariamente aquilo que diz querer
Outra contribuição importante da teoria diz respeito às limitações das pesquisas convencionais.
Existe uma diferença considerável entre perguntar o que um consumidor deseja e compreender as circunstâncias que o levam a tomar determinada decisão. Nem sempre as pessoas conseguem verbalizar suas motivações com precisão. Frequentemente, racionalizam escolhas, reproduzem expectativas socialmente aceitas ou descrevem melhorias incrementais para produtos que já conhecem.
Por isso, a abordagem Jobs to Be Done dedica especial atenção à investigação da trajetória que antecede uma compra. O que aconteceu na vida daquela pessoa? Qual situação tornou a solução anterior insuficiente? Que alternativas ela considerou? O que provocou insegurança? Por que decidiu mudar naquele momento?
O livro apresenta um caso particularmente interessante sobre a venda de imóveis. Uma construtora tinha dificuldades para converter visitantes em compradores, apesar de oferecer empreendimentos atraentes e inúmeras possibilidades de personalização.
Ao investigar as histórias dos clientes, os pesquisadores perceberam que o desafio não estava apenas nas características das novas residências. Para muitos compradores, especialmente aqueles que estavam reduzindo o tamanho de suas moradias, a decisão envolvia abandonar uma casa carregada de memórias e enfrentar uma transição importante de vida.
A compra representava um movimento emocional complexo. O cliente precisava se sentir seguro para iniciar uma nova etapa.
O exemplo demonstra como uma empresa pode investir continuamente em atributos valorizados nas pesquisas e, ainda assim, ignorar os verdadeiros obstáculos que impedem a contratação de seu produto.
O que impede alguém de comprar também importa
Um dos aspectos mais sofisticados da teoria está na compreensão de que uma decisão de consumo envolve forças favoráveis e contrárias à mudança.
De um lado, existe a insatisfação com a situação atual e a atração por uma solução capaz de oferecer progresso. De outro, estão os hábitos consolidados, a insegurança diante do desconhecido e o receio de abandonar aquilo que já funciona, mesmo que de maneira imperfeita.
Isso ajuda a explicar por que determinadas propostas, aparentemente superiores, encontram enorme resistência no mercado.
O consumidor pode reconhecer os benefícios de uma solução e, ainda assim, não contratá-la.
No Marketing, estamos habituados a concentrar esforços na construção de argumentos que aumentem a atratividade de nossas ofertas. Falamos de diferenciais, demonstramos benefícios, produzimos provas sociais e investimos em campanhas de conversão. Entretanto, nem sempre dedicamos a mesma energia a compreender o que o consumidor precisa abandonar para tomar uma decisão.
Uma nova tecnologia pode exigir aprendizado. Uma mudança de fornecedor pode representar risco operacional. Um curso de especialização pode exigir reorganização da rotina. Em cada situação, reduzir a ansiedade associada à mudança pode ser tão importante quanto ampliar os benefícios percebidos.
Isso significa que a proposta de valor não está restrita ao produto. Ela também depende da experiência que permite ao cliente incorporá-lo à sua vida.
Quando a teoria encontra o Marketing
A principal consequência prática de Jobs to Be Done está na transformação da maneira como identificamos oportunidades de crescimento.
A segmentação tradicional continua relevante. Dados demográficos, padrões de consumo, comportamento digital e informações transacionais permanecem fundamentais para orientar investimentos. O problema começa quando tratamos esses dados como explicações suficientes para as decisões dos consumidores.
Christensen chama atenção para a diferença entre correlação e causalidade. Podemos descobrir que pessoas de determinada faixa etária apresentam maior propensão a consumir uma categoria, mas isso não significa que a idade seja a causa da compra.
A teoria nos convida a investigar o mecanismo por trás da escolha.
Essa mudança repercute diretamente no desenvolvimento de produtos, na comunicação e no posicionamento de marca. Ao compreender o trabalho que precisa ser realizado, uma organização consegue construir uma oferta mais aderente às circunstâncias reais de consumo, estabelecer diferenciais relevantes e identificar oportunidades que escapam à leitura convencional do mercado.
Também muda a maneira como avaliamos resultados. Uma venda representa a escolha inicial de uma solução, mas a frequência de uso, a permanência e a recompra ajudam a demonstrar se ela realmente está realizando o trabalho para o qual foi contratada.
Em mercados de serviços, educação e tecnologia, essa distinção é especialmente importante. O cliente pode comprar uma promessa de transformação e descobrir, ao longo da experiência, que a solução não o ajuda a progredir como imaginava.
Nesse cenário, a retenção deixa de ser apenas um indicador operacional e passa a oferecer pistas sobre a capacidade da organização de entregar valor.
E se aplicássemos essa lógica à educação?
Gosto particularmente de transportar esse raciocínio para o Marketing Educacional, um mercado em que muitas instituições continuam estruturando suas ofertas e campanhas com base em atributos bastante semelhantes.
Grade curricular, corpo docente, infraestrutura, modalidade, duração e preço são elementos relevantes. Entretanto, dificilmente explicam, sozinhos, a decisão de alguém que resolve iniciar uma graduação ou investir em uma pós-graduação.
Considere dois profissionais interessados no mesmo curso de especialização. O primeiro deseja conquistar uma promoção e precisa desenvolver competências específicas para assumir novas responsabilidades. O segundo busca uma transição de carreira e enxerga na formação uma maneira de construir legitimidade em outra área de atuação.
Ambos podem apresentar perfis socioeconômicos semelhantes, pesquisar as mesmas instituições e preencher formulários praticamente idênticos. Contudo, estão tentando realizar trabalhos diferentes.
Para o primeiro, a possibilidade de aplicar imediatamente os conhecimentos pode ser decisiva. Para o segundo, a reputação da instituição, a rede de relacionamentos e a segurança proporcionada pela formação podem assumir maior relevância.
Se o Marketing ignora essas diferenças, corre o risco de oferecer a ambos uma comunicação genérica, baseada exclusivamente em atributos do curso.
A aplicação de Jobs to Be Done permitiria investigar o contexto que desencadeou o interesse, as alternativas consideradas e os obstáculos que dificultam a decisão. A partir daí, seria possível aperfeiçoar a oferta, a jornada de captação, os argumentos comerciais e até os serviços de apoio à permanência.
Há um exemplo concreto no próprio livro: a Southern New Hampshire University, nos Estados Unidos, é apresentada como uma organização que conseguiu reinterpretar oportunidades no ensino superior a partir de uma compreensão mais precisa do progresso buscado por diferentes perfis de estudantes.
O aprendizado é relevante para qualquer instituição: o aluno não está simplesmente comprando aulas, disciplinas ou um diploma. Está buscando uma mudança de condição que considera importante para sua vida.
Entender essa mudança deveria ser o ponto de partida para desenhar experiências educacionais verdadeiramente relevantes.
Estamos fazendo as perguntas certas?
Talvez uma das maiores virtudes de Christensen seja demonstrar que empresas podem se tornar extraordinariamente competentes em analisar os dados errados ou, mais precisamente, em fazer perguntas que não explicam aquilo que realmente importa.
Construímos dashboards, acompanhamos conversões, avaliamos campanhas, identificamos padrões de comportamento e otimizamos continuamente nossos investimentos. Tudo isso é indispensável. Mas existe uma dimensão estratégica que não pode ser resolvida apenas pelo acúmulo de indicadores.
Precisamos investigar o que faz alguém decidir que chegou a hora de mudar.
O que estava acontecendo antes da compra? Que dificuldade se tornou intolerável? Qual progresso parecia impossível com as alternativas disponíveis? O que tornou nossa solução suficientemente atraente para justificar uma escolha?
Essas perguntas exigem que o Marketing se aproxime das histórias reais dos consumidores, ultrapassando a interpretação exclusivamente quantitativa de suas jornadas.
E isso demanda uma maturidade importante: reconhecer que conhecer profundamente o comportamento de compra não significa, necessariamente, compreender suas causas.
Uma leitura que recomendo
Se você atua em Marketing, Estratégia, Produto, Inovação ou Desenvolvimento de Negócios, recomendo a leitura de “Muito Além da Sorte: Processos Inovadores para Entender o que os Clientes Querem”, de Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon e David S. Duncan.
A obra oferece uma discussão consistente sobre como descobrir trabalhos ainda não atendidos, interpretar as forças envolvidas nas decisões de compra, desenvolver experiências relevantes e organizar empresas em torno do progresso dos consumidores.
Mais do que apresentar uma metodologia, o livro provoca uma revisão sobre o próprio significado de orientação ao cliente.
Depois de compreender Jobs to Be Done, fica difícil observar o mercado apenas pela perspectiva das categorias de produtos, dos segmentos demográficos ou dos diferenciais competitivos tradicionais.
A grande provocação de Christensen para o Marketing está justamente aqui: enquanto muitas empresas seguem obcecadas em encontrar novas maneiras de vender seus produtos, seus consumidores continuam procurando soluções para problemas que elas sequer compreenderam. No fim, pouco importa o quanto você conhece aquilo que vende, se ainda não entendeu o que seu cliente realmente precisa resolver.
