Existe uma armadilha bastante comum na carreira de profissionais de Marketing, especialmente daqueles que estão em franca ascensão: acreditar que bons resultados são suficientes para garantir reconhecimento, protagonismo e novas oportunidades. Afinal, se as metas foram superadas, os indicadores evoluíram e os projetos entregaram o que prometiam, o mérito deveria ser evidente. Deveria.
O problema é que, dentro das organizações, existe uma distância considerável entre produzir resultados e fazer com que eles sejam devidamente percebidos. E essa distância tende a aumentar conforme avançamos na estrutura hierárquica. Aquilo que parece absolutamente extraordinário para quem está envolvido na operação pode representar apenas mais um número em uma apresentação executiva, disputando atenção com dezenas de outras prioridades.
Uma das competências mais negligenciadas pelos profissionais de Marketing é justamente a capacidade de tornar o próprio trabalho compreensível para quem está acima.
Ao longo da carreira, vi profissionais tecnicamente excelentes enfrentarem dificuldades para conquistar espaço, enquanto outros, nem sempre tão brilhantes na execução, conseguiam construir uma trajetória de maior visibilidade. É tentador atribuir essa diferença exclusivamente à política corporativa, ao relacionamento com as lideranças ou à capacidade de autopromoção. Embora esses fatores existam, há uma questão mais profunda nessa dinâmica: a maneira como cada profissional consegue demonstrar o valor que efetivamente gera para o negócio.
O Marketing possui uma particularidade que torna esse desafio ainda mais complexo. Trabalhamos com indicadores, metodologias e entregas que nem sempre são plenamente compreendidos por outras áreas. Falamos sobre CAC, LTV, ROAS, atribuição, conversão, retenção, posicionamento, equity e uma infinidade de conceitos que fazem parte do nosso cotidiano. Para quem está do outro lado da mesa, entretanto, essas métricas precisam encontrar correspondência em temas mais amplos, como receita, rentabilidade, competitividade, eficiência e crescimento.
Um especialista pode comemorar uma redução expressiva no custo por lead. Um gestor pode apresentar uma campanha que superou todas as projeções de performance. Mas, se essas conquistas não estiverem conectadas ao resultado da organização, dificilmente terão a repercussão que merecem. E aqui surge uma questão importante: quantos profissionais dedicam mais tempo à construção dos resultados do que à construção da percepção sobre eles?
É natural que isso aconteça. Principalmente com aqueles que cresceram profissionalmente apoiados na capacidade de execução. São pessoas que aprenderam a resolver problemas, assumir responsabilidades, desenvolver competências técnicas e entregar cada vez mais. Existe uma espécie de crença silenciosa de que o trabalho bem-feito será inevitavelmente reconhecido. Como se houvesse, em algum lugar da organização, alguém acompanhando atentamente cada conquista e estabelecendo as conexões necessárias para reconhecer seu verdadeiro impacto.
A realidade corporativa costuma ser menos generosa.
Quem ocupa posições executivas enxerga a organização a partir de outra perspectiva. São diferentes pressões, interesses, restrições e horizontes de decisão. O projeto que consumiu meses de dedicação da sua equipe pode ocupar poucos minutos na agenda de uma diretoria. A melhoria operacional que exigiu dezenas de ajustes talvez apareça resumida em uma única linha de um relatório. E uma conquista extraordinária pode passar despercebida simplesmente porque ninguém conseguiu explicar sua relevância dentro de um contexto maior.
É justamente nesse ponto que a capacidade de comunicação começa a determinar o alcance da carreira.
Profissionais em ascensão precisam aprender a traduzir suas realizações para diferentes interlocutores. Isso exige compreender quais são as prioridades da organização, identificar quem influencia as decisões e construir uma narrativa consistente sobre o impacto das entregas. Uma competência que frequentemente aparece sob o nome de stakeholder management, mas que, na prática, envolve sensibilidade política, visão de negócio, relacionamento e comunicação executiva.
Há uma diferença enorme entre apresentar o crescimento de 20% na geração de oportunidades comerciais e demonstrar como esse crescimento contribuiu para reduzir a dependência de determinados canais, aumentar a previsibilidade de receita ou abrir espaço para uma nova frente de negócios. O indicador continua sendo importante, mas ganha outra dimensão quando contextualizado dentro da estratégia.
Essa percepção também precisa ser construída com constância. Não podemos esperar uma avaliação de desempenho, uma reunião de orçamento ou uma oportunidade de promoção para começar a explicar aquilo que estamos fazendo. A reputação profissional é formada ao longo do tempo, nas conversas com outras áreas, na participação em decisões relevantes, na maneira como compartilhamos conquistas e, principalmente, na capacidade de demonstrar entendimento sobre o negócio para além das atribuições do nosso cargo.
E existe um cuidado importante nesse processo. Dar visibilidade ao próprio trabalho não significa tomar para si o mérito coletivo. Pelo contrário, um gestor que consegue demonstrar o impacto da sua equipe, reconhecer as contribuições individuais e conectar as entregas aos objetivos organizacionais amplia também a percepção sobre sua própria capacidade de liderança. À medida que crescemos, somos avaliados cada vez mais pela nossa capacidade de produzir resultados por meio das pessoas.
Evidentemente, as organizações também possuem responsabilidade nessa equação. Ambientes que dependem exclusivamente da capacidade individual de autopromoção para reconhecer talentos correm o risco de premiar visibilidade em detrimento de competência. Uma gestão madura precisa estabelecer critérios claros, acompanhar resultados e construir mecanismos consistentes de reconhecimento. Ainda assim, seria ingênuo acreditar que todos esses mecanismos funcionarão perfeitamente.
Por isso, existe um aprendizado que considero fundamental para quem pretende assumir posições de maior responsabilidade no Marketing: é preciso aprender a gerir também a percepção sobre o próprio impacto.
Isso envolve desenvolver uma leitura mais apurada sobre as relações de poder, compreender a linguagem das diferentes instâncias de decisão e reconhecer que a comunicação sobre os resultados faz parte da responsabilidade de quem os produz. Quanto maior a ambição profissional, maior precisa ser essa capacidade de articulação.
Talvez o mais difícil seja perceber que, durante boa parte da carreira, fomos preparados para responder à pergunta: o que você consegue entregar? E, conforme avançamos, passamos a enfrentar outra, bastante diferente: quem compreende o valor daquilo que você entrega?
Essa segunda pergunta pode explicar por que tantos profissionais talentosos permanecem estacionados, mesmo acumulando resultados importantes. E também por que algumas carreiras conseguem avançar com mais velocidade. Existe uma diferença significativa entre construir uma trajetória de realizações e conseguir fazer com que essas realizações sejam reconhecidas por quem influencia os próximos passos da nossa carreira.
No Marketing, dedicamos boa parte do nosso tempo a construir narrativas capazes de dar visibilidade a marcas, produtos e negócios. Curiosamente, nem sempre aplicamos essa mesma competência à nossa própria trajetória profissional. Conhecemos o valor do posicionamento, compreendemos a importância da percepção e sabemos que até mesmo uma excelente entrega pode perder relevância quando não encontra a audiência certa.
Nossa carreira também exige essa atenção. Porque, no ambiente corporativo, o silêncio dos bons resultados tem um custo real: oportunidades que não chegam, reconhecimento que não acontece e trajetórias que deixam de avançar, mesmo quando as entregas justificariam o contrário.
